Chinas nächste Phase in Biopharma

Im Mai 2025 vertrat Porsche Consulting die Auffassung, dass China die Rolle des schnellen Nachahmers hinter sich gelassen habe und zu einem echten Innovationsführer in der Biopharmaindustrie aufgestiegen sei.¹  Zwar stimmten viele Führungskräfte dieser Entwicklung grundsätzlich zu, betrachteten sie jedoch eher als etwas, das man beobachten sollte, anstatt als Handlungsaufforderung. Zwölf Monate später ist diese Haltung nicht mehr tragfähig. Noch immer unterschätzen viele westliche Pharmaunternehmen sowohl das Ausmaß ihrer Abhängigkeit von China als auch die Dringlichkeit, diese aktiv zu steuern. Das Land ist längst nicht mehr nur ein Produktionsstandort (rund 79 Prozent der US-Biotechunternehmen sind auf chinesische CDMOs angewiesen²), sondern zudem als Innovationstreiber (etwa ein Drittel aller neu auslizenzierten Moleküle stammt inzwischen aus China³) und als schnell wachsender Absatzmarkt mit 1,4 Milliarden Einwohnern. Diese strukturelle Abhängigkeit hat sich deutlich schneller vertieft, als viele Führungsteams und ihre Aufsichtsgremien bislang wahrgenommen haben.

Das Muster ist nicht neu. Die Biopharmaindustrie läuft Gefahr, ähnliche Fehleinschätzungen wie andere Branchen zu wiederholen: Sie erkennt den Trend, unterschätzt jedoch dessen Geschwindigkeit und strukturelle Tiefe. Anders als in vielen anderen Industrien verstärken sich Abhängigkeiten in der Biopharmaindustrie sogar noch schneller – über Forschung, klinische Entwicklung und Produktion hinweg – und lassen sich deshalb deutlich schwieriger umkehren.

China vollzieht einen strukturellen Wandel mit langfristigem Planungshorizont

Die jüngsten Entwicklungen unterstreichen diesen Wandel. Das Volumen ausgehender Lizenzvereinbarungen chinesischer Biotechunternehmen erreichte 2025 mit 135,7 Milliarden US-Dollar einen Rekordwert und lag damit nahezu dreimal so hoch wie ein Jahr zuvor. Im ersten Quartal 2026 kamen weitere 60 Milliarden US-Dollar hinzu; bis Jahresende wird ein Gesamtvolumen von 240 Milliarden US-Dollar erwartet.³

Gleichzeitig hat China Biotechnologie im 15. Fünfjahresplan offiziell zu einer strategischen nationalen Priorität erklärt.^{4; 5} Auch die globale Pharmaindustrie hat reagiert. Während führende Unternehmen vor einem Jahr noch über das Ausmaß ihres China-Engagements diskutierten, folgen inzwischen konkrete Investitionen: AstraZeneca hat bis 2030 Investitionen in Höhe von 15 Milliarden US-Dollar zugesagt, Eli Lilly kündigte ebenfalls milliardenschwere Vorhaben an, und auch Novartis sowie Sanofi verfolgen umfangreiche Ausbaupläne. Gleichzeitig hat sich der politische Kontext verändert. Regierungen betrachten Gesundheitsversorgung zunehmend als kritische Infrastruktur – vergleichbar mit Energie oder Verteidigung – und richten ihre Politik in den USA, Europa und China entsprechend neu aus.⁶

Drei Pole, drei Entwicklungswege – und warum die Dynamik unterschiedlich ausfällt

Dieser übergeordnete Kontext ist wichtig, doch das eigentliche Machtzentrum liegt inzwischen an anderer Stelle. Die Vereinigten Staaten behaupten weiterhin ihre Führungsrolle in der Spitzenforschung, verfügen über tiefe Venture-Capital-Märkte und genießen hohe regulatorische Glaubwürdigkeit. Gleichzeitig schaffen sie jedoch Gegenwind für die eigene Industrie, durch zunehmenden Preisdruck, Reshoring-Initiativen und Unsicherheiten in den Lieferketten. Europa profitiert nach wie vor von starken Institutionen und hochqualifizierten Talenten, das System priorisiert jedoch Stabilität stärker als Geschwindigkeit, Kapitalbündelung und industrielle Skalierung. China entwickelt sich derweil zunehmend zum effizientesten Umfeld, um biopharmazeutische Innovationen im großen Maßstab zu industrialisieren.

Eine Analyse von Porsche Consulting zu Investitionen in Produktions- und Forschungsstandorte verdeutlicht diese Unterschiede.⁷ Die Auswertung der angekündigten Investitionsausgaben der 20 größten Pharmaunternehmen weltweit seit 2024 zeigt eine bemerkenswerte Diskrepanz zwischen Ankündigungen und tatsächlicher Umsetzung. Die USA führen zwar mit angekündigten Investitionen von mehr als 460 Milliarden US-Dollar deutlich, doch nur etwa 13 Prozent dieses Kapitals sind konkreten Standorten mit definiertem Investitionsvolumen und festgelegtem Zeitplan zugeordnet. Der überwiegende Teil besteht aus programmatischen, mehrjährigen Zusagen, die häufig als Reaktion auf Zollpolitik oder Preisregulierungen verkündet wurden und deren Umsetzung noch offen ist. In China zeigt sich das umgekehrte Bild. Von den rund 24 Milliarden US-Dollar angekündigter Investitionen sind etwa 65 Prozent bereits konkreten Standorten mit klaren Zeitplänen und regulatorischer Einbettung zugeordnet. Gemessen an unmittelbar umsetzbarem Kapital verfügt China inzwischen über nahezu doppelt so viel Investitionsvolumen wie Europa. Im Jahr 2026 übertraf das Land sogar die USA bei standortgebundenen Investitionen. Europa hingegen hat an Dynamik verloren: Auf die hohe Aktivität des Jahres 2024 folgte eine Abschwächung 2025 und im Jahr 2026 schließlich eine deutliche Gegenbewegung, nachdem Eli Lilly und Boehringer Ingelheim aufgrund von Preisreformen milliardenschwere Investitionen in Deutschland zurückgezogen haben.⁸

Für westliche Unternehmen hat sich damit die zentrale Fragestellung verändert. Die Zusammenarbeit mit China ist keine Option mehr, über die man grundsätzlich entscheiden kann. Entscheidend ist vielmehr, ob dieses Engagement mit derselben Konsequenz gesteuert wird, die die Zahlen inzwischen verlangen.

Ein System für den Wettbewerbsvorteil – nicht nur Geschwindigkeit

Wer Chinas Stärke ausschließlich über Geschwindigkeit erklärt, greift zu kurz. Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt in der gezielten Gestaltung eines nationalen Innovationssystems. Der 15. Fünfjahresplan markiert keinen Bruch mit der bisherigen Politik, sondern schärft einen seit Langem verfolgten Kurs: weg vom bloßen Kapazitätsausbau und hin zu Qualität, Resilienz und strategischer Positionierung. Nationale Prioritäten werden über Provinz- und Kommunalebenen hinweg in konkrete Fördermechanismen übersetzt. Dadurch werden Investitionen eng mit klaren Erwartungen hinsichtlich Lokalisierung, klinischer Studien, Technologietransfer und langfristigem Engagement verknüpft. Unternehmen erschließen in China nicht nur abstrakte Marktchancen, sondern bauen konkrete Fähigkeiten auf – und diese akkumulieren sich über die Zeit.

Besonders sichtbar wird dies in der Dichte des Ökosystems. In Innovationszentren wie Peking, Shanghai und Shenzhen sowie in aufstrebenden Clustern wie Hangzhou und Suzhou sind Universitäten, Krankenhäuser, Auftragsforschungsinstitute (CROs), Auftragsentwicklungs- und Fertigungsorganisationen (CDMOs), Regulierungsbehörden und Kapitalgeber geografisch eng konzentriert. Dadurch sinken Reibungsverluste entlang der gesamten Innovationswertschöpfungskette. Für globale Pharmaunternehmen, die unter hohem Produktivitätsdruck stehen, entsteht daraus eine Form der Innovationsarbitrage: Entwicklungszyklen werden kürzer, Kosten sinken und Risiken können früher reduziert werden, ohne dass wissenschaftliche Strenge verloren geht. Besonders deutlich zeigt sich dieser Vorteil in der klinischen Entwicklung. China führt inzwischen mehr klinische Studien durch als jedes andere Land der Welt.⁹ Große, bislang unbehandelte Patientengruppen – insbesondere in der Onkologie – erhalten dadurch Zugang zu innovativen Studien. Gleichzeitig beschleunigt dies für die beteiligten Pharmaunternehmen die Rekrutierung von Patienten sowie den Nachweis erster Wirksamkeit.

Auch Chinas Modalitätenlandschaft sollte weniger als Defizit, denn als bewusste Spezialisierung verstanden werden. Das Land hat erhebliche Expertise bei Antikörper-Wirkstoff-Konjugaten (ADCs), monoklonalen Antikörpern, RNA-Interferenz-Therapien (RNAi), Biosimilars und Zelltherapieverfahren aufgebaut. In fortgeschrittenen Zukunftstechnologien wie der nächsten Generation der Genomeditierung, dem de-novo-Proteindesign oder grundlegenden KI-Architekturen besitzt China zwar noch keine uneingeschränkte Führungsposition. Der Abstand schrumpft jedoch, und die Dauer dieses technologischen Fensters zählt zu den entscheidenden strategischen Fragen der kommenden fünf Jahre. In der Produktion liegt der entscheidende Faktor ebenfalls nicht primär in den Kosten, sondern im Aufbau von Erfahrungskurven. Jeder Produktionslauf, jede regulatorische Zulassung und jede erfolgreich bewältigte Skalierungsherausforderung steigert das Prozesswissen innerhalb des chinesischen Ökosystems – Wissen, das sich andernorts nur schwer reproduzieren lässt.

Auch die Erstattungssysteme verstärken diesen Vorteil. Was häufig lediglich als Instrument der Preissteuerung betrachtet wird, fungiert in der Praxis als industriepolitisches Werkzeug. Das Zusammenspiel von regulatorischer Zulassung, Aufnahme in die National Reimbursement Drug List (NRDL), volumenbasierter Beschaffung und Reformen der Vergütungssysteme schafft einen Markt mit zwei Geschwindigkeiten: hohen Druck auf wenig differenzierte Produkte einerseits und beschleunigte Zugangswege für echte Innovationen andererseits. Das System bestraft Innovation nicht – es sanktioniert vielmehr mangelnde Differenzierung. Dadurch vereint China zunehmend Marktgröße, industrielle Tiefe und Innovationskraft in einer Form, die weltweit nur wenige Standorte bieten können.

Das eigentliche Risiko liegt nicht in der Exponierung, sondern in ungesteuerter Abhängigkeit

Die kommenden zwölf bis 24 Monate werden maßgeblich darüber entscheiden, wie schnell strategische Handlungsspielräume schrumpfen. Die Umsetzung des 15. Fünfjahresplans wird zeigen, wie sich Clusterförderungen, Anforderungen an die Datenlokalisierung und Regeln für den Marktzugang tatsächlich entwickeln. Parallel dazu erhöhen Debatten über Lieferkettensicherheit in den Vereinigten Staaten zwar das Bewusstsein auf Vorstandsebene für bestehende Abhängigkeiten. Eine tatsächliche Reduzierung dieser Abhängigkeiten erfolgt jedoch nicht zwangsläufig. Die gegenwärtige politische Unsicherheit könnte die Exponierung gegenüber China sogar weiter vertiefen statt verringern.

Genau deshalb sollte die vermeintliche Option, das China-Engagement später flexibel anzupassen, kritisch hinterfragt werden. Viele Führungsteams gehen nach wie vor davon aus, ihr Engagement schrittweise verändern zu können. Tatsächlich ist diese Flexibilität oft deutlich begrenzter, als sie erscheint. Klinische Programme, die auf die Rekrutierung chinesischer Patienten angewiesen sind, lassen sich nur schwer ohne Verzögerungen verlagern. Produktionsprozesse, die gemeinsam mit chinesischen CDMOs entwickelt wurden, enthalten Erfahrungswissen, das nicht ohne Weiteres übertragen werden kann. Auch Entwicklungspipelines, die auf Wirkstoffen chinesischen Ursprungs basieren, schränken die Flexibilität bei der Beschaffung stärker ein als häufig angenommen. Das grundlegende Risiko liegt daher nicht in der Exponierung selbst, sondern in einer Exponierung, die nie bewusst gestaltet wurde. Ein sinnvoller Realitätscheck besteht darin, zu prüfen, ob das Management klar unterscheiden kann, wo China unverzichtbar ist, wo Alternativen existieren und wo bewusst auf China verzichtet wird.

Die strategische Antwort besteht weder im Rückzug noch im bloßen Fortführen des Status quo. Sie erfordert bewusste Entscheidungen. China sollte nicht nur als Absatzmarkt betrachtet werden, sondern auch als Quelle entscheidender Fähigkeiten – von schneller klinischer Entwicklung über Produktionskompetenz bis hin zu Innovationen in frühen Entwicklungsphasen. Unternehmen müssen klar definieren, welche Aktivitäten in China stattfinden sollen und welche nicht – sei es aus Gründen des geistigen Eigentums, der Datensouveränität, ethischer Erwägungen oder geopolitischer Risiken. Lokalisierungsentscheidungen sollten sich stärker an Erfahrungskurven als allein an Kosten orientieren. Gleichzeitig erfordert die Beschaffung chinesischer Wirkstoffe und Technologien eine besonders gründliche Prüfung. Die daraus entstehende Abhängigkeit muss letztlich auf der richtigen Ebene gesteuert werden – mit klarer Aufsicht durch Vorstand und Aufsichtsgremium, definierten Eskalationsmechanismen und robusten Leitplanken.

Erfolgreich werden weder jene Unternehmen sein, die lediglich auf die nächste Schlagzeile reagieren, noch jene, die an einem überholten Globalisierungsverständnis festhalten. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, einen bewusst gestalteten globalen Footprint aufzubauen, den verschiedenen Innovationszentren jeweils klar definierte Rollen zuzuweisen und zu handeln, bevor diese Rollen zu strukturellen Zwängen werden.