O Gap de Eficiência

Essa ênfase não é apenas oportuna — ela é essencial. Muitas empresas estão ficando aquém de suas metas financeiras, e iniciativas estratégicas de grande porte estão travadas na execução. Ao mesmo tempo, a concorrência global se intensifica, e as incertezas geopolíticas persistentes tornam o crescimento da receita cada vez menos previsível. Nesse cenário, a eficiência deixa de ser uma opção — e torna-se crucial para a rentabilidade sustentável e a agilidade estratégica.

Apesar de décadas de avanços tecnológicos, os níveis de eficiência em diversos setores vêm diminuindo. Um olhar sobre o valor agregado por colaborador — um indicador-chave de eficiência — evidencia essa tendência de queda. Na Alemanha, o crescimento da produtividade do trabalho desacelerou de mais de 2% ao ano na década de 1990 para apenas 0,6% nos últimos anos. Nos Estados Unidos e na Europa, os ganhos de eficiência continuam concentrados na automação fabril e na melhoria de processos operacionais, enquanto a produtividade nos cargos administrativos e de conhecimento estagnou ou até regrediu.

O problema não é a falta de esforços em busca de eficiência, mas sim sua aplicação desigual. Enquanto áreas como manufatura e logística apresentaram melhorias mensuráveis, funções corporativas, serviços e trabalhos intensivos em conhecimento — onde se concentra uma parcela crescente do valor econômico — continuam operando de forma subótima.

Por que as empresas enfrentam dificuldade em promover melhorias de eficiência em larga escala?
A resposta está em cinco barreiras estruturais profundamente enraizadas, comuns a muitos setores:

Burocracia: complexidade que desacelera a execução
À medida que as organizações crescem, surgem múltiplas camadas de decisão, cadeias de aprovação redundantes e estruturas de governança fragmentadas — tudo isso dificulta a agilidade. Líderes acreditam que esses mecanismos garantem controle, mas muitas vezes eles corroem a velocidade, a clareza e a responsabilidade.

Um exemplo é o de uma empresa multinacional de serviços financeiros que exigia 12 aprovações distintas para validar um novo processo de integração de clientes, o que gerava atrasos excessivos e queda na taxa de conversão.

Processos sem enforcement: quando os fluxos de trabalho são ignorados
Muitas empresas têm processos bem definidos no papel, mas, na prática, os colaboradores frequentemente os ignoram ou os adaptam. Em vez de seguir fluxos otimizados, recorrem a atalhos, decisões em silos e métodos obsoletos, o que causa atritos operacionais.

Uma seguradora europeia, por exemplo, implementou um sistema automatizado para agilizar o processamento de sinistros. Porém, devido ao uso inconsistente da ferramenta e à persistência de fluxos manuais, quase metade dos casos ainda exigia processamento manual — anulando os ganhos esperados.

Sobrecarga digital: mais ferramentas, menos produtividade
Paradoxalmente, a proliferação de ferramentas digitais tornou o trabalho mais complexo. Colaboradores perdem tempo alternando entre e-mails, chats, CRMs, grupos virtuais e portais de conhecimento — muitas vezes sem conseguir encontrar as informações certas ou alinhar-se com colegas.

Uma seguradora europeia implementou cinco plataformas de colaboração sobrepostas, o que levou a trocas constantes de contexto, desalinhamento de fluxos e um aumento de 30% no tempo dedicado à coordenação interna.

Reuniões excessivas: quando o tempo se torna o maior gargalo
As reuniões tornaram-se um dos maiores inimigos ocultos da eficiência. Executivos e equipes gastam horas em atualizações, alinhamentos e discussões com objetivos vagos, participantes redundantes e poucos resultados práticos.

Em uma empresa global de bens de consumo, gerentes intermediários passavam mais de 60% da semana em reuniões — muitas sem pauta clara ou poder de decisão. Após a reestruturação do modelo de reuniões, com foco em objetivos e presença enxuta, a empresa liberou 20% das horas de trabalho, acelerando projetos e execução estratégica.

Falta de protagonismo: a barreira invisível à mudança
A barreira mais crítica pode ser a ausência de responsabilidade individual. Muitos colaboradores sentem-se impotentes para promover mudanças, acreditando que as ineficiências são sistêmicas e fora de seu alcance. Isso leva à aceitação passiva e à criação de mais atritos.

Em uma empresa de tecnologia, equipes apontavam gargalos nos fluxos entre departamentos, mas, sem patrocinadores ou responsáveis claros, as melhorias nunca saíam do papel. Após a redefinição de responsabilidades e o empoderamento de indivíduos para liderar iniciativas de eficiência, a velocidade de implementação e o engajamento aumentaram significativamente.

Como líderes podem impulsionar a eficiência em larga escala

O erro que muitas organizações cometem é abordar esses desafios de forma isolada — com iniciativas de cultura lideradas pelo RH, redesenhos organizacionais comandados pelas equipes de estratégia ou implementações tecnológicas gerenciadas pela TI. No entanto, ganhos reais de eficiência exigem uma abordagem fundamentalmente diferente.

Antes de tudo, é necessário adotar uma visão centrada nas equipes. A eficiência não é aprimorada por meio de mandatos amplos e generalizados. As empresas precisam trabalhar equipe por equipe, identificando como cada grupo gera valor e simplificando os fluxos de trabalho específicos que geram impacto.

Em segundo lugar, os colaboradores precisam compreender claramente o que significa eficiência na prática, onde estão os pontos de atrito hoje e o que precisa ser transformado — seja na adesão a processos, no comportamento colaborativo ou na adoção de tecnologias. Além disso, as equipes precisam estar capacitadas para agir. Organizações de alto desempenho não se apoiam em princípios abstratos — elas aplicam uma Caixa de Ferramentas de Eficiência de Equipe com métodos claros e práticos para eliminar ineficiências e otimizar fluxos de trabalho.

A capacidade de melhoria deve ser fortalecida em todos os níveis da organização. A transformação da eficiência só acontece quando há investimento em três papéis-chave:

Executivos definem a direção e removem barreiras à mudança.

Líderes de equipe devem orientar suas equipes com métodos estruturados de melhoria.

Facilitadores dedicados, conhecidos como "champions de eficiência", impulsionam a execução e atuam como conselheiros confiáveis da liderança.

Por fim, é essencial incorporar a eficiência aos KPIs e aos sistemas de incentivo: o que é medido, é realizado. As empresas devem "programar" a eficiência em seus sistemas de desempenho, monitorando resultados em áreas como tempo de ciclo dos processos, adoção digital e valor agregado por colaborador.

Ganho mútuo para empresas e colaboradores
Nada disso é simples. Mas a boa notícia? Ganhos de eficiência de 10 a 20% são possíveis em apenas três meses — desde que a empresa aborde o desafio com urgência e disciplina. As organizações mais bem-sucedidas entendem que eficiência não significa trabalhar mais duro, e sim trabalhar de forma mais inteligente.

Para as organizações, isso representa redução de custos, aumento da velocidade de execução e uma nova capacidade de reinvestir no crescimento. Ao reduzir sistematicamente a complexidade, simplificar processos, otimizar a colaboração digital e fomentar o protagonismo, as empresas não apenas protegem suas margens como também recuperam o ritmo em sua agenda estratégica.

Para os colaboradores, essa mudança traz benefícios concretos: menos sobrecarga administrativa, menos ineficiências e mais tempo para se dedicar a atividades relevantes e de alto valor. Quando as pessoas percebem o impacto direto de seus esforços, eliminam tarefas desnecessárias e sentem maior realização no trabalho, o engajamento e a motivação aumentam. Em um ambiente de alto desempenho, não se trata apenas de ser mais eficiente — mas de trabalhar com propósito e satisfação.

Eficiência é uma via de mão dupla

Quando bem executada, a eficiência é um ganho para todos: permite que as empresas reduzam custos e acelerem o crescimento, ao mesmo tempo em que empodera os colaboradores a focarem no que realmente importa, com menos frustração e melhores resultados.

A oportunidade é clara.
A verdadeira pergunta é: quem vai liderar essa transformação?

Principais Conclusões (Key Takeaways)