Ingenieure denken um

Der 3D-Druckerhersteller SLM Solutions hat für die Entwicklung seines neuen Spitzenmodells erstmals ein Projektteam aufgestellt, das mit Managementmethoden geführt wird, die sonst eher große Software-Konzerne anwenden. Nur durch agile Prozesse – davon ist der Maschinenbauer überzeugt – lassen sich die komplexen und dynamischen Herausforderungen der Zukunft meistern.

Die SLM®280 ist ein äußerlich unscheinbarer grauer Schrank. An einer Seite führt ein Bündel aus Kabeln und Schläuchen hinein, vorne sind ein Monitor und eine Tastatur angebracht. Die Vier-Farben-Warnleuchte auf dem Dach zeigt grünes Licht. Die Maschine ist in Betrieb. Wie sie arbeitet, lässt sich durch ein Kontrollfenster verfolgen. Es ist in etwa so groß wie ein Tablet-Computer und zum Schutz der Augen gelblich grün eingefärbt. Zwei Laserstrahlen feuern im schnellen Wechsel auf eine graue Oberfläche, die mit etwas Phantasie wie Mondstaub aussieht. Wo die Strahlen auftreffen, stieben hellgelbe Funken auf, eine Struktur aus mehreren kreisförmigen Objekten wird erkennbar. Ein Maschinenführer wirft im Vorbeigehen einen kurzen prüfenden Blick darauf und erklärt dem Gast: „das werden Hüftpfannen aus Titan“. 

Nachdem Kunststoff-3D-Drucker schon länger in der Massenproduktion eingesetzt werden, lassen sich nun auch Teile aus Metall in industriellem Maßstab drucken. „Das ist für uns ein Quantensprung“, sagt Henner Schöneborn, Technik-Vorstand des Herstellers SLM Solutions. Das Unternehmen zieht gerade in eine neu errichtete Zentrale in Lübeck (Schleswig-Holstein). Die Mitarbeiterzahl hat sich in den letzten zehn Jahren von 40 auf etwa 400 verzehnfacht, die Zahl der produzierten Maschinen wächst noch schneller. Wurden im Jahr 2010 noch zehn 3D-Drucker pro Jahr gefertigt, waren es 2017 bereits 125 Maschinen. Und vielleicht ist das erst der Anfang. Durch den Übergang in die Massenfertigung stößt der Metalldruck in neue Dimensionen vor. Eine riesige Chance für die Hersteller, und zugleich eine enorme technologische Herausforderung. Um sie zu bewältigen, entschied sich das von Porsche Consulting beratene Unternehmen zur Einführung neuer, agiler Arbeitsmethoden. Für die Entwicklung des neuen Spitzenmodells stellte Schöneborn ein sogenanntes Scrum-Team auf. Dafür wurden zwölf Ingenieure von allen anderen Aufgaben entbunden.

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