Transformation im Industriegütersektor

Industriegüter sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Sie sind nicht nur ein bedeutender Bestandteil des deutschen Exportvolumens, sondern haben auch einen großen Anteil daran, dass die Produktion auf der ganzen Welt reibungslos abläuft. In dieser Hinsicht ist die Branche ein wesentlicher Katalysator der Weltwirtschaft. Derzeit steuern die CEOs von Industriegüterunternehmen ihre Organisationen jedoch durch raue See: Die Weltmärkte sind geprägt von hohem Konkurrenzdruck, starker Volatilität und strengen regulatorischen Anforderungen. Gleichzeitig müssen die Produkte den Anforderungen der Kundschaft entsprechen und es werden ergänzende Dienstleistungen mit echtem Mehrwert gefordert. Dabei muss alles kurzfristig verfügbar sein, um schnell auf die Nachfrageseite reagieren zu können. Vor diesem Hintergrund sehen sich viele Industriegüterunternehmen mit einem deutlichen Rückgang des Auftragseingangs konfrontiert. 2023 gingen die Aufträge in der verarbeitenden Industrie im monatlichen Durchschnitt gegenüber 2022 um 5 Prozent zurück.¹ Den Maschinen- und Anlagenbau traf es noch härter: Hier betrug der Auftragseingang durchschnittlich 13,2 Prozent.² Einige Unternehmen melden sogar einen Rückgang um 20 bis 30 Prozent und berichten von einem nicht mehr vorhandenen Auftragspolster.

Grundlegende Veränderungen sind essenziell für Industriegüterunternehmen

Angesichts dieser Herausforderungen möchten die meisten CEOs von Industriegüterunternehmen (ca. 65%)³ ihr Unternehmen grundlegend verändern, um eine nachhaltige Wertschöpfung und Performance sicherzustellen. Im aktuellen Marktumfeld bieten vor allem folgende vier Faktoren die Möglichkeit, die Performance zu optimieren und Veränderungen im Marktumfeld in Wettbewerbsvorteile zu verwandeln.

Der erste Faktor: Finanzplanung und Simulation. Eine Veränderung des strategischen Ausblicks muss auf Simulationen wirtschaftlicher Szenarien beruhen, um einen vorausschauenden Einsatz des Budgets zu ermöglichen. Liquiditätssteuerung kann ein weiterer wichtiger Faktor sein. Prozesse vom Auftrags- bis zum Zahlungseingang und vom Einkauf bis zur Bezahlung müssen für möglichst frühe Zahlungseingänge und möglichst späte Zahlungen optimiert werden. Der dritte Faktor ist die Verringerung des Umlaufvermögens. Vorräte und Investitionsaufwand (CAPEX) müssen in der gesamten Lieferkette reduziert und die Resilienz der Lieferkette sowie die Lieferzeiten verbessert werden. Zu guter Letzt: Produktkostensenkung. Sowohl kaufmännische als auch technische Faktoren können optimiert werden, um eine Reduktion der Produktkosten zu erreichen. Gleichzeitig muss der Fokus weiterhin auf hoher Qualität und Kundenzufriedenheit liegen.

Unternehmensstrategien müssen all diese Handlungsfelder neu ausrichten und in einen soliden, synchronisierten Ansatz integrieren, um Produkte und Prozesse umzugestalten – zugeschnitten auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Keine Strategie, kein Umsetzungsplan ist das damit bedruckte Papier wert, wenn die Menschen im Unternehmen nicht willens oder fähig sind, das Transformationsziel in vollem Umfang zu unterstützen. Mit anderen Worten: Die Menschen müssen vom strategischen Wandel überzeugt werden, sonst ist eine Transformation zum Scheitern verurteilt.

Die meisten Transformationsprojekte in der Industriegüterbranche scheitern

Der menschliche Faktor ist in diesem Sektor nicht zu unterschätzen. Laut branchenspezifischen Daten des Porsche Consulting Management Compass 2023 lehnen über drei Viertel (76 Prozent) der Beschäftigten Veränderungen ab. Im Durchschnitt aller Branchen sind es nur 69 Prozent. Aber selbst, wenn sie ihre Vorbehalte ablegen, verfügt eine deutliche Mehrheit der Beschäftigten – 71 Prozent – nicht über die erforderlichen Fähigkeiten, um notwendige neue Verhaltensweisen zu etablieren. Für das mittlere Management zeichnet die Umfrage ein etwas positiveres, umgekehrtes Bild: Hier liegt die Ablehnung bei 53 Prozent und der Kompetenzmangel bei 59 Prozent. Das Defizit der relevanten Fähigkeiten ist hier also das größere Problem. Dennoch lehnt eine Mehrheit der Führungskräfte auf der mittleren Managementebene notwendige Veränderungen ab. Eine solch zurückhaltende Einstellung schlägt sich implizit oder explizit im Führungsverhalten nieder und ist daher als negativer Multiplikator zu betrachten, der Transformationszielen zuwiderläuft. Wie kann man von Teammitgliedern erwarten, dass sie die notwendigen Veränderungen in ihrem Einflussbereich aktiv vorantreiben, wenn ihre Vorgesetzten sich zögerlich, zwiegespalten oder gar ablehnend verhalten? 

Infolgedessen erreichen nur 35 Prozent der Transformationsprojekte in der Industriegüterbranche tatsächlich ihre Ziele. Die Erfolgsquote ist damit vergleichbar mit dem branchenübergreifenden Durchschnitt von 30 Prozent. Betrachtet man allerdings die konkreten Daten genauer, so kann man bei Industriegüterunternehmen, die ihre Transformationen erfolgreich vollenden, ein ganz bestimmtes Muster erkennen. Dabei spielt die Führung eine entscheidende Rolle.

CEOs von Industriegüterunternehmen können von den Besten der Branche lernen

Die branchenspezifischen Daten deuten darauf hin, dass die Führungskräfte in Unternehmen, deren Transformationsprozesse erfolgreich waren, die Dinge anders angehen als diejenigen, die daran scheitern. Abgeleitet aus dem Porsche Consulting Framework zu Strategic Change Management sollte die oberste Führungsebene sich bei der Entwicklung des jeweils eigenen Change-Konzepts auf zwei Faktoren konzentrieren. Die wichtigste ist die Führung. Über 90 Prozent der Top-Manager von Industriegüterunternehmen, deren Transformation erfolgreich durchgeführt wurde, begeistern die Menschen aktiv für die Ziele der Transformation und fördern Verhaltensänderungen. Da die Impulse von ganz oben kommen, wird ihnen durch die offen gelebte Entschlossenheit der obersten Führungsebene zusätzlich Autorität verliehen. Aber Führungsstärke betrifft nicht nur den Vorstand. Führungskräfte auf allen Ebenen müssen ihre Mitarbeitenden inspirieren und die Transformation engagiert vorantreiben. Nur dann können sie ihre Vorbildfunktion als Führungskräfte erfüllen. Hier besteht allerdings, wie oben beschrieben, noch Verbesserungspotenzial. Zudem sollte die Silo-Mentalität durch neue Arbeitsweisen ersetzt werden. Mit einer agileren und stärker funktionsübergreifenden Herangehensweise werden Aufgaben schneller und mit genau der richtigen Kombination unterschiedlicher Kompetenzen bearbeitet.

Aber was bedeutet das in der Praxis? Was genau könnte eine Führungskraft in der Industriegüterbranche ab morgen anders machen? Laut branchenspezifischen Daten aus unseren Recherchen rund um den Porsche Consulting Change Management Compass 2023 sind die folgenden, höchst praxisorientierten Faktoren innerhalb dieser zwei treibenden Faktoren für den Wandel die wichtigsten Aspekte, an denen sich das Transformationsmanagement in der Industriegüterbranche ausrichten sollte. Natürlich ist jeder Fall und jedes Unternehmen anders und spezifische Merkmale sollten umfassend berücksichtigt werden. Aber die Entscheidungsträger in der Branche sollten sich dabei von diesen Schlüsselelementen inspirieren lassen, die Führungskräften in ähnlichen Situationen bei der Umsetzung ihrer strategischen Ziele geholfen haben. Diese grundlegenden Faktoren lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Die Richtung vorgeben

Führungskräfte in Industriegüterunternehmen, deren Transformation gelingt, geben eine klare Richtung vor. Sie entwickeln eine eindeutige Vision, definieren eine überzeugende Zielsetzung und kommunizieren allen im Unternehmen, wie sie sich die Zukunft vorstellen. So nehmen sie die Beschäftigten mit. Ein hervorragendes Beispiel ist Grob, ein deutsches Familienunternehmen, das Maschinen und Anlagen für die Automobilindustrie herstellt. Auf Grundlage einer klaren Vision der Geschäftsleitung wurde eine visionäre Transformation innerhalb von fünf Jahren realisiert: Statt auf Verbrennungsmotoren wurde der Fokus auf Maschinen für die Herstellung von Elektrofahrzeugen gelegt. Die Transformation gelang und Grob konnte seinen Umsatz in diesem Zeitraum sogar deutlich steigern. Gerade bei tiefgreifenden Veränderungen ist es eine wesentliche Aufgabe der obersten Führungsebene, eine klare Richtung vorzugeben. Und diese sollte weder delegiert noch durch unpersönliche Newsletter der Kommunikationsabteilung vermittelt werden. Die Vorgaben müssen von ganz oben kommen und konsequent zur nächsten Führungsebene, dann ins mittlere Management und schließlich zu allen Beschäftigten vordringen. Angesichts der besorgniserregenden Zahl von 76 Prozent der Beschäftigten, die sich derzeit gegen Veränderungen sperren, kann dieser Aspekt nicht oft genug betont werden. In Industriegüterunternehmen, die ihre Transformation erfolgreich umsetzen konnten, folgen etwa 83 Prozent der Entscheider diesem Konzept – bei Firmen, deren Transformation scheitert, sind es nur 60 Prozent. 

Kontroverse Dialoge fördern

Die Organisationen des Industriegütersektors müssen Plattformen für einen offenen Austausch schaffen, um eine konstruktive Kommunikation und Diskussion über die Zukunft des Unternehmens zu ermöglichen. Angesichts der Besonderheiten dieser Branche, in der volatile Marktkonditionen zwischen überwältigender Nachfrage und geringem Auftragseingang schwanken, müssen Zusammenhänge klar aufgezeigt werden, etwa zum Personalabbau oder der Notwendigkeit für Sonderschichten. Je nach Hierarchiestufe der unterschiedlichen Interessengruppen sind Leadership-Basecamps für Führungskräfte und Betriebsversammlungen für alle Beschäftigten gangbare Formate für Diskussionen und kritische Rückmeldungen. Negative Stimmung löst sich nicht allein deshalb in Luft auf, weil niemand sie anspricht. Ganz im Gegenteil: Sie sucht sich ihre Ventile und entzieht sich damit der Kontrolle der Transformationsverantwortlichen. Ihren Ausdruck findet sie oft durch passiven Widerstand gegen die praktische Umsetzung, zum Beispiel in Umgehungsstrategien, die der alten Prozesslogik folgen. Sich um Meinungsverschiedenheiten zu drücken, nützt niemandem. Stattdessen sollten alle Beteiligten die Gelegenheit haben, ihre Anliegen vorzubringen. So können Führungskräfte bei der weiteren Ausformung ihrer Change-Aktivitäten viel besser verstehen, wie ihre Leute „ticken“. Angesichts der geringen Veränderungsbereitschaft bei Beschäftigten in Industriegüterunternehmen ist ein kritischer Dialog dringend erforderlich. Mehr als acht von zehn Führungskräften in Industriegüterunternehmen, die ihre Transformation erfolgreich abschließen konnten, teilen diese Auffassung. In den Firmen, deren Transformationsprozess gescheitert ist, sind es weniger als die Hälfte (45 Prozent).

Neue soziale Standards festlegen

Die Förderung neuer Standards für die Zusammenarbeit steigert die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transformation in der Industriegüterbranche deutlich. Soll zum Beispiel eine mutigere Unternehmenskultur mit größerer Risikobereitschaft gefördert werden, dann sollten Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Fehler auf der Suche nach der optimalen Lösung möglich sind und niemand dafür abgeurteilt wird. Generell sollten potenziell hinderliche Elemente der Unternehmenskultur zugunsten einer Atmosphäre weichen, die neue Ansätze und Innovationen fördert. Für Beschäftigte und Führungskräfte muss es möglich sein, innerhalb ihrer Rollen ein neues Verhalten an den Tag zu legen, ohne Angst vor Fehlern zu haben. Diese Angst lässt Menschen viel zu oft an alten, etablierten Verhaltensweisen festhalten, die durch die Transformation eigentlich verändert werden sollen. Noch einmal: Die Führungskräfte müssen vorangehen, bei diesen neuen Standards eine Vorbildfunktion einnehmen und durch beispielhaftes Verhalten den Bedenken entgegentreten. Natürlich sind nicht alle Versuche sofort erfolgreich. Aber die neuen und kreativeren Ansätze einzelner Beschäftigter und ganzer Teams, die sich nicht mehr vor Fehlern fürchten, machen unter dem Strich Misserfolge wett. Gegenüber Industriegüterunternehmen, in denen der Transformationsprozess scheitert, legen in Industriegüterunternehmen mit erfolgreichen Transformationsprozessen mehr als doppelt so viele Führungskräfte neue Standards für die Zusammenarbeit fest (36 Prozent gegenüber 83 Prozent).

Bessere funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Damit Transformationen funktionieren, ist die abteilungs- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit besonders wichtig. Eine enge Kooperation zwischen Produktion und Entwicklung kann zum Beispiel für die Steigerung des Automationsniveaus in einem Unternehmen entscheidend sein. Zeitweilig eingerichtete funktionsübergreifende Teams können sich ideal um bevorstehende Maßnahmen im Zusammenhang mit der Transformation, aber auch um langfristige unternehmerische Themen kümmern. Reibungsverluste und Ineffizienzen zwischen Silos werden durch die Kombination der richtigen Fachleute minimiert. Unterschiedliche Blickwinkel stärken die Innovationskraft und Entscheidungsqualität in kritischen Phasen einer Transformation und darüber hinaus und sorgen für langfristigen Geschäftserfolg. Unter den befragten Führungskräften aus der Industriegüterbranche stärken 65 Prozent derjenigen, die die Transformation in ihren Unternehmen erfolgreich abgeschlossen haben, ausdrücklich eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Bei denjenigen, deren Transformationsprozess gescheitert ist, sind es nur knapp über ein Drittel (36 Prozent).

Zusammenfassung: Industriegüter – ähnlich und doch anders

Unternehmen, die sich zur Industriegüterbranche zählen, sehen sich vielen Herausforderungen gegenüber, die auch andere Branchen beschäftigen. Betrachtet man die Daten aber genauer, dann zeigt sich ein spezifisches Muster, das dem Ganzen einen anderen Anstrich gibt. Der Veränderungsbedarf in diesem Sektor ist offenkundig. Neue Technologien, Wettbewerber, Geschäftsmodelle und Erwartungen der Kundschaft treffen auf einen volatilen Markt, Störungen der globalen Lieferketten und eine Vielzahl sich fortlaufend ändernder regulatorischer Anforderungen. Wollen Unternehmen aus diesem Wirtschaftszweig bestehen – oder sogar ihre Mitbewerber überflügeln – müssen sie grundlegende Veränderungen anstoßen, die die oben erwähnten vier Faktoren gleichzeitig angehen. Dank der Offenheit der befragten Führungskräfte aus diesem Sektor haben wir nun eine wesentlich bessere Vorstellung von den Eckpfeilern einer erfolgreichen Transformation in diesem Bereich. Wenn leitende Führungskräfte in Industriegüterunternehmen ihren Auftrag erfüllen und ihren Organisationen zu mehr Erfolg verhelfen sollen, muss ein intelligentes Change Management die Menschen in den Mittelpunkt sämtlicher Bemühungen stellen. Dabei sollte der Fokus strikt auf einer effizienten Führung und neuen Arbeitsmethoden liegen.