Strategische Planung und Ressourcenallokation

In vielen Fällen erweist sich der Prozess der strategischen Planung jedoch als unflexibel, langwierig oder gar bürokratisch. Meist basiert die grundlegende Ergebnisplanung im ersten Quartal eines Geschäftsjahres auf den bereits veralteten Annahmen, die noch im Vorjahr getroffen wurden. Unterschiedliche Szenarien werden nur selten berücksichtigt – und wenn doch, erfordert dies einen enormen Aufwand und lange Vorlaufzeiten.¹

Um die Entscheidungsfindung zu erleichtern, müssen Strategen und Finanzplaner zusammenarbeiten und sich auf drei zentrale Aspekte konzentrieren: einfach zu verstehende Treiberbäume anstelle komplexer Modelle, leicht änderbare Annahmen statt unklarer Aktualisierungen, sowie Echtzeit-Simulationen mit integrierter Visualisierung anstelle wochenlanger Berechnungen und komplizierter Daten (Abb. 2)

Wenn diese drei Schlüsselaspekte beachtet werden, lassen sich bereits die wichtigsten Fallstricke bei der Umsetzung der Szenario-Simulation in Echtzeit vermeiden: ein zu hoher Detaillierungsgrad, fehlende Anpassung von Planungsprozessen und die Verwendung ungeeigneter Hilfsmittel.

Bei der näheren Betrachtung des Simulationsprozesses geht es zunächst um den Detaillierungsgrad und die zugrunde liegende Denkweise. Strategen und Finanzplaner müssen sicherstellen, dass die Ergebnisse der Simulation die entscheidenden strategischen Fragen beantworten: „Passt unsere derzeitige Kapital- und Ressourcenzuteilung noch zu den Veränderungen in unserer Branche im Hinblick auf zukünftige Gewinnpools?“, „Können wir es uns leisten, diese Maßnahmen auch bei Kapital- und Ressourcenknappheit umzusetzen?“ und „Können wir uns unseren Strategieplan auch dann noch leisten, wenn wir von neuen Annahmen ausgehen, wie z. B. von einer höheren Inflationsrate?“.

Darüber hinaus muss die Geschäftsführung die Simulation und Planung unterstützen, indem sie wichtige Leitlinien, Ziele und Kapitalbeschränkungen vorgibt und sich nicht zu sehr auf Detailfragen versteift.

Im zweiten Schritt muss der neu definierte Planungsprozess verschlankt werden, um eine übergeordnete strategische Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Der angepasste Prozess verknüpft dabei einen Top-Down-Ansatz und den erforderlichen Detaillierungsgrad mit einem festgelegten Katalog von Annahmen und Ergebnisvorlagen. So werden die Erwartungen und Pläne aller beteiligten Akteure in jedem Prozessschritt von der Strategiedefinition bis zur operativen und budgetären Planung synchronisiert.²

Im dritten Schritt wird abschließend die gesamte Systemlandschaft harmonisiert. Dies ermöglicht es, die Automatisierung weiter zu erhöhen und Systemlücken zu reduzieren. Eine Schlüsselrolle spielt der Einsatz eines integrierten Planungstools, das die wichtigsten geschäftlichen Treiber des Unternehmens in den erforderlichen Dimensionen modelliert. Diese Dimensionen umfassen unter anderem den konkreten Geschäftsbereich, Region und Produktlinie. Darüber hinaus können mithilfe des Tools die Auswirkungen von geänderten Annahmen simuliert und das Ergebnis innerhalb kürzester Zeit visualisiert werden (Abb. 3).

Unternehmen, die einen Best-Practice-Ansatz verfolgen, können folglich eine flexiblere, präzise auf den Markt abgestimmte Strategie erzielen. Dies wird anhand des Beispiels eines multinationalen Akteurs im Energiesektor deutlich. Der Akteur wollte eine neue Strategie entwickeln, um den Anforderungen des Kapitalmarkts zu entsprechen. Dazu setzte er sich mit den Herausforderungen und Chancen der grünen Energie auseinander. Jedoch noch während der Planung der neuen Strategie änderte sich das äußere Umfeld mit dem Ausbruch des Krieges in der Ukraine grundlegend: Sanktionen, anhaltende Materialknappheit und hohe Inflationsraten waren die Folge – zusätzlich zu der bereits bestehenden Verlagerung des Gewinnpools zugunsten grüner Energie und digitaler und dienstleistungsbezogener Geschäftsfelder. Die ursprünglichen strategischen Annahmen des multinationalen Akteurs änderten sich schlagartig. Eine umfangreiche und kostspielige Neuauflage der Strategie schien zunächst unausweichlich.

Doch durch die Befolgung der wichtigsten Best-Practice-Elemente konnte das Energieunternehmen seinen strategischen Plan innerhalb nur weniger Wochen anpassen und sich den neuen Herausforderungen stellen. Das Unternehmen entwickelte einen umsetzbaren und finanziell tragbaren Plan für die neuen, widrigen Umstände, mit denen es sich konfrontiert sah. Die leicht erstellbare Simulation der Finanzierbarkeit des neuen Strategieplans war dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor für das Unternehmen. Das treiberbasierte Planungsmodell mit integrierter Darstellung – das mit dem Modellierungs- und Simulationstool „Valsight“ umgesetzt werden kann – ermöglichte die Simulation verschiedener Szenarien unter „realen Bedingungen“.. Die Komplexität mehrerer Geschäftsmodelle und die schnellen Änderungen der grundlegenden Annahmen wurden auf diese Weise bewältigbar und führten zu besseren und schnelleren Entscheidungen bei geringerem Aufwand.³

Die einfache Modellierung von Finanzdaten und die Anpassung von Prozessen stellen jedoch nur einen Schritt auf dem Weg zur Umsetzung der strategischen Planung und Kapitalzuteilung dar. Darüber hinaus gilt es bei einer nachhaltigen Strategieumsetzung, den Blick auf alle beteiligten Personen zu richten und ihre Bedürfnisse und Anliegen mit einem gezielten Change-Management-Ansatz zu berücksichtigen. Ein aktiver und integrativer Change-Management-Ansatz ist dabei der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg – denn ohne die Unterstützung der Menschen, die jeden Tag mit der Transformation umgehen, ist keine Veränderung möglich.

Dieser übergreifende Ansatz ermöglicht einen flexiblen Mechanismus für die Planung strategischer Maßnahmen und die entsprechende (Neu-)Zuteilung von Kapital und Ressourcen. Auf diese Weise ist es möglich, eine Strategie flexibel umzusetzen – und sie bei Bedarf jeder Zeit an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Da die gegenwärtigen Herausforderungen und Unsicherheiten Unternehmen auch in Zukunft weiter begleiten werden⁴, kann nur ein gezielter Ansatz bei der strategischen Planung und Kapitalzuteilung einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil ermöglichen.

________________________________________________________________________

(1) Siehe unter anderem Phadnis, Sheffim, Caplice (2016): “How scenario planning influences strategic decisions; Hoffmann (2017): “Strengths and Weaknesses of Scenario Planning as a Risk Management Tool”; Schwenker, Wulf (2013): “Scenario-based Strategic Planning”
(2) Weitere Informationen finden Sie bei Porsche Consulting im Artikel „Planning in Disruptive Times“ (2019).
(3) Weitere Informationen finden Sie unter Valsight.com
(4) OECD-Wirtschaftsausblick September 2022